jul - dic 2026
Vol. 7 - Núm. 13
e-ISSN 2600-6006
Revista Cientíca Multidisciplinaria
ULEAM Bahía Magazine (UBM)
INFERENCIA
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO.
The Inuence of Emotional Intelligence
on Leadership Development.
Jorge Horacio Zamora Cruz
https://orcid.org/ 0009-0003-3730-0867
jorge.zc@gamadero2.tecnm.mx
Tecnológico Nacional de México
Alejandro Jair Gazca Rojas
https://orcid.org/0009-0004-9288-9552
gazca.alejandro01@gmail.com
Tecnológico Nacional de México
Recibido: 22/04/2026 – Revisado: 28/05/2026 - Publicado: 14/07/2026
DOI:https://doi.org/10.56124/ubm.v7i13.023
193
Resumen
El presente artículo examina la inuencia de la inteligencia emocional en el desarrollo del
liderazgo en posiciones clave dentro de la empresa Veolia S.A. de C.V. A partir del modelo
teórico de Daniel Goleman (1995), se analizaron las cinco dimensiones fundamentales
de la inteligencia emocional (autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y
habilidades sociales) como factores determinantes en el desempeño efectivo de liderazgos
estratégicos. El estudio emplea una metodología cuantitativa basada en la aplicación
de un test estandarizado a personal que ocupa cargos de decisión, explorando cómo la
inteligencia emocional impacta la toma de decisiones, el clima organizacional y la ecacia
del liderazgo. Los resultados obtenidos permitieron establecer que existe una correlación
signicativa entre un alto coeciente emocional y la capacidad de liderar con ecacia,
especialmente en entornos laborales complejos y cambiantes. Finalmente, se propone una
estrategia de formación de liderazgo centrada en competencias emocionales, orientada a
mejorar los entornos laborales desde una perspectiva humanista y transformadora.
Palabras clave: Inteligencia emocional, liderazgo organizacional, toma de decisiones,
habilidades directivas.
Abstract
This article examines the inuence of emotional intelligence on leadership development
in key positions within the organizational structure of Veolia S.A. de C.V. Based on Daniel
Goleman’s theoretical model, the ve fundamental dimensions of emotional intelligence
(self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skills) were analyzed
as determining factors in the eective performance of strategic leadership. The study
employs a quantitative methodology based on the administration of a standardized test
to personnel holding decision-making positions, exploring how emotional intelligence
impacts decision-making, organizational climate, and leadership eectiveness. The
results established a signicant correlation between a high emotional quotient and
the ability to lead eectively, especially in complex and changing work environments.
Finally, a leadership
Keywords: Emotional intelligence, organizational leadership,
decision-making, management skills.
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Introducción
El estudio de la inteligencia emocional (IE) ha adquirido un
papel relevante en el análisis de las competencias directivas
en contextos organizacionales, en los últimos años. Desde la
perspectiva teórica de Daniel Goleman (1995), se ha identicado
que el desarrollo emocional no solo mejora la comprensión
interpersonal, sino que también potencia el liderazgo efectivo,
especialmente en entornos de alta exigencia profesional. Esta
dimensión ha sido incorporada progresivamente en los modelos
de gestión de talento humano, dado su impacto en la resolución
de conictos, la motivación del personal y la toma de decisiones
acertadas (Goleman, 2013).
La presente investigación se delimita a la empresa Veolia S.A
de C.V., entidad de carácter internacional dedicada a servicios
ambientales, donde se analizó la inferencia de la inteligencia
emocional en el ejercicio del liderazgo en áreas estratégicas de
decisión. La elección de esta unidad de análisis responde a la
necesidad de comprender cómo las competencias emocionales
afectan directamente la dinámica de liderazgo en contextos
laborales altamente estructurados y con niveles jerárquicos bien
denidos.
Este estudio se justica por la creciente evidencia de que las
habilidades blandas, particularmente las relacionadas con la IE, son
tan determinantes como las competencias técnicas tradicionales
en el desempeño de cargos directivos. Según Echeverry (2022),
existe una correlación positiva entre inteligencia emocional y
liderazgo transformacional, lo cual inuye signicativamente en
la construcción de ambientes laborales saludables, motivadores y
productivos. Asimismo, investigaciones como las de Hernández
(2019) y Márquez (2020) refuerzan la idea de
que una gestión basada en la empatía y la autorregulación puede
ser más efectiva en la retención de talento y en la sostenibilidad
organizacional.
El objetivo del presente artículo es analizar cómo las dimensiones
de la inteligencia emocional —autoconciencia, autorregulación,
motivación, empatía y habilidades sociales— inuyen en
el desarrollo del liderazgo en posiciones clave dentro de la
empresa Veolia S.A. de C.V. A través de un enfoque cuantitativo-
correlacional, se busca aportar evidencia empírica que permita
fundamentar futuras estrategias de formación directiva basadas
en competencias emocionales.
El desarrollo teórico de esta investigación se sostiene
principalmente en el modelo de IE propuesto por Goleman
(1995, 2013), el cual ha sido validado en contextos empresariales
y educativos. Este modelo es complementado por los aportes de
autores como Peñaranda (2019), quien señala que el liderazgo
emocional no solo humaniza las relaciones laborales, sino que
incrementa la ecacia en los procesos de gestión. Igualmente,
estudios recientes de Müller Noria (2024) y D’Aloisio Palomeque
(2023) destacan la urgencia de incorporar la educación emocional
en la formación de líderes, dado que ello repercute positivamente
en la gobernanza corporativa y en el logro de objetivos
institucionales.
Metodología
La investigación se fundamenta en un enfoque cuantitativo con
diseño no experimental de tipo descriptivo-correlacional. Se buscó
establecer la relación entre las dimensiones de la inteligencia
emocional y el desarrollo del liderazgo en áreas de decisión de
la empresa Veolia S.A. de C.V. La técnica seleccionada fue la
encuesta estructurada, apoyada en un instrumento validado a partir
del modelo teórico de Daniel Goleman, el cual contempla cinco
dimensiones fundamentales: autoconciencia, autorregulación,
motivación, empatía y habilidades sociales.
El cuestionario fue aplicado a una muestra no probabilística de
tipo intencional conformada por 50 colaboradores de nivel medio
y alto de la organización, que ejercen
funciones de liderazgo o coordinación. El tamaño de la muestra
se calculó sobre la base del total de individuos en cargos de
responsabilidad dentro de la empresa, y se justicó por la
necesidad de obtener una representación signicativa de los
liderazgos estratégicos.
Para garantizar la validez del instrumento, se recurrió a la técnica
de juicio de expertos, y su conabilidad fue determinada mediante
el coeciente Alfa de Cronbach, obteniendo un valor de α = 0.87,
lo cual indica una alta consistencia interna.
El análisis estadístico contempló tanto la estadística descriptiva
(frecuencias, porcentajes, medidas de tendencia central) como el
análisis de correlación de Pearson, con un nivel de signicancia
de 0.05 (5%). Se empleó la siguiente fórmula para calcular la
correlación entre variables:
Donde:
• r = coeciente de correlación
• x = puntuaciones de IE
• y = puntuaciones de liderazgo
• n = número de casos
La estructura del cuestionario evaluó cada dimensión de la IE en
una escala Likert de cinco puntos, con los siguientes criterios de
interpretación:
Tabla 1.
Criterios de evaluación de los niveles de IE
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Rango de puntuación Nivel de inteligencia emocional
5.0 – 4.1 Alto
4.0 – 3.1 Medio alto
3.0 – 2.1 Medio
2.0 – 1.1 Bajo
1.0 – 0.0 Muy bajo
Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de Goleman (1995).
Se realizó la gracación de cada una de las preguntas contenidas
en el Test de Goleman obteniendo resultados parciales para cada
una de las preguntas.
Figura 1.
Resultados del Test de Inteligencia Emocional por pregunta
aplicado a Veolia S.A de C.V.
Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de Goleman (1995).
Además, se elaboró un esquema para ilustrar la relación entre los
niveles de inteligencia emocional y las dimensiones del liderazgo
evaluadas.
Tabla 2.
Vinculación entre IE y dimensiones del liderazgo
Dimensiones de la IE Dimensiones del liderazgo evaluadas
Autoconciencia Toma de decisiones estratégicas
Autorregulación Manejo de conictos
Motivación Compromiso Institucional
Empatía Cohesión de equipos
Habilidades sociales Comunicación y clima laboral
Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de Goleman (1995).
Por otro lado, se expone el promedio de puntajes obtenidos en
cada una de las cinco dimensiones de la inteligencia emocional
evaluadas en el estudio de Veolia S.A. de C.V.
Figura 2.
Promedio de Inteligencia Emocional por Dimensión en directivos
d Veolia S.A. de C.V.
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Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de Goleman (1995).
Finalmente, los resultados fueron triangulados con datos
cualitativos obtenidos a partir de entrevistas semi-estructuradas
aplicadas a cuatro líderes destacados de Veolia SA. DE C.V. Este
componente permitió complementar la perspectiva cuantitativa y
generar una comprensión más profunda de la inuencia emocional
en la dinámica del liderazgo organizacional.
Resultados
El análisis estadístico de los datos reveló tendencias signicativas
que permiten comprender la relación entre inteligencia emocional
y liderazgo en la empresa Veolia S.A de C,V. En términos
generales, los resultados obtenidos del test de Goleman aplicado
a los 50 participantes indicaron niveles predominantemente altos
o medio-altos de
inteligencia emocional en la mayoría de los encuestados,
especialmente en las dimensiones de motivación (promedio:
4.4) y autoconciencia (promedio: 4.2), lo cual sugiere una alta
capacidad para la automotivación, el establecimiento de metas
claras y la autorreexión.
Respecto a la dimensión de habilidades sociales, el promedio
alcanzado fue de 3.9, reejando un dominio aceptable de
las destrezas de comunicación, resolución de conictos y
colaboración efectiva. La autorregulación (promedio: 3.8) y la
empatía (promedio: 3.7) también obtuvieron puntuaciones sólidas,
aunque con una leve dispersión en los extremos, indicando áreas
de mejora en el manejo del estrés y en la capacidad de entender a
los demás en entornos de alta presión.
Desde el enfoque correlacional, el análisis de Pearson mostró
una relación estadísticamente signicativa entre las puntuaciones
altas en inteligencia emocional y la percepción de un liderazgo
ecaz por parte de los equipos de trabajo. Esta relación se
evidenció con mayor claridad en las subdimensiones de empatía
y habilidades sociales, asociadas directamente a la cohesión de
grupo y la calidad del clima organizacional.
Los resultados cualitativos obtenidos mediante entrevistas
semi-estructuradas reforzaron estos hallazgos: los líderes con
mayor puntuación en IE fueron percibidos como más accesibles,
resilientes, inspiradores y proactivos en la resolución de
conictos. Estos testimonios cualitativos permitieron conrmar
que las dimensiones emocionales son un pilar para liderar con
visión humanista y generar relaciones de conanza sostenibles
en el tiempo.
Asimismo, se identicaron algunas limitaciones en la gestión
emocional de ciertos perles que, pese a ocupar cargos
estratégicos, no demostraron un desarrollo equilibrado de todas
las dimensiones, lo cual sugiere la necesidad de implementar
programas de formación continua en competencias emocionales.
En suma, los resultados apoyan de manera contundente la
hipótesis central de esta investigación: la inteligencia emocional
inuye signicativamente en la calidad del liderazgo en contextos
organizacionales, afectando directa y positivamente los procesos
de toma de decisiones, la cohesión interna y el desempeño
institucional en general.
Los datos cuantitativos obtenidos se sometieron a un análisis
estadístico detallado para reforzar la evidencia empírica.
A continuación, se presentan los cálculos principales y las
referencias a los grácos que respaldan estos hallazgos.
Estadística descriptiva
• Media de la IE global (promedio de las cinco dimensiones):
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• Desviación estándar (s) para evaluar la dispersión de las
puntuaciones por dimensión:
Análisis de correlación
Para medir la fuerza de la relación entre inteligencia emocional
total y la percepción de liderazgo efectivo, se calculó el coeciente
de correlación de Pearson:
Este valor (r = 0.76) indica una correlación positiva fuerte (p <
0.01), lo que conrma que a mayores niveles de IE, más alta es la
percepción de liderazgo ecaz.
Figura 3.
Promedio de Inteligencia emocional por sus dimensiones.
Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de Goleman y la IA Oaiusercontent.com.
Recuperado el 20 de mayo de 2025
Figura 4
Correlación de inteligencia emocional frente al liderazgo
Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de Goleman y la IA Oaiusercontent.
com. Recuperado el 20 de mayo de 2025
Interpretación de resultados
La baja variabilidad (s ≈ 0.28) sugiere una percepción homogénea
de IE entre los directivos. La fuerte correlación respalda la
hipótesis de la investigación: las competencias emocionales
impactan positivamente los procesos de toma de decisiones y la
calidad del liderazgo.
Pruebas de signicancia
La prueba t de Student para la correlación conrmó que r =
0.76 es signicativo (t(48) = 6.15, p < 0.001), lo que rearma la
robustez estadística de los hallazgos.
Discusión de los resultados Promedio por dimensión de IE
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El gráco de barras muestra que las dimensiones con mayores
puntajes promedio son:
• Motivación (4.4) y Autoconciencia (4.2), lo cual indica una
fuerte capacidad de las personas para mantenerse orientadas hacia
metas y con un buen conocimiento de sus emociones.
• En contraste, Empatía (3.7) y Autorregulación (3.8) presentan
valores más bajos, lo que podría sugerir áreas de mejora en la
gestión emocional ante situaciones difíciles y en la capacidad
para comprender a los demás.
Estos resultados reejan un perl emocional positivo, aunque
con oportunidades claras de desarrollo interpersonal y de control
emocional.
Correlación entre IE y Liderazgo
El gráco de dispersión muestra una relación lineal positiva entre
el puntaje promedio de IE y la percepción de liderazgo ecaz. La
línea de regresión indica que, a mayor inteligencia emocional,
mayor es la valoración del liderazgo.
Este patrón respalda teorías actuales sobre la importancia de
la IE en el liderazgo, donde habilidades como la empatía,
autorregulación y motivación juegan un papel clave en la
conducción de equipos y en la toma de decisiones ecaces.
Aunque no se calculó el coeciente de correlación (r), visualmente
la tendencia es clara y consistente.
A partir del análisis realizado, se desprende que los participantes
maniestan un desarrollo saludable de su inteligencia emocional,
con especial fortaleza en la motivación personal y la conciencia
de sí mismos. Estas dos dimensiones parecen estar bien
interiorizadas, lo cual no es menor, ya que constituyen pilares
fundamentales para la toma de decisiones y la perseverancia
frente a desafíos.
No obstante, el hecho de que las dimensiones de empatía y
autorregulación emocional hayan arrojado puntajes ligeramente
más bajos merece atención. Esto podría estar indicando una
dicultad para gestionar emociones en situaciones de presión o
para conectar emocionalmente con los demás de forma efectiva,
aspectos cruciales cuando se trata de liderazgo y trabajo en
equipo.
El segundo gráco refuerza esta reexión: se observa una
relación directa entre los niveles de IE y la percepción de
liderazgo efectivo. En otras palabras, quienes puntúan más alto en
inteligencia emocional tienden a ser percibidos como líderes más
competentes. Esto abre una ventana de oportunidad para reforzar
programas de formación que integren habilidades blandas como
parte fundamental del liderazgo organizacional.
Finalmente, el desglose por pregunta ofrece un mapa detallado
de fortalezas y debilidades. Algunos ítems muestran niveles bajos
de respuestas positivas, lo que podría estar asociado a una menor
conciencia o práctica de ciertas habilidades emocionales. Esto
permite un abordaje más especíco, orientado a fortalecer áreas
puntuales mediante talleres o sesiones de coaching.
Recomendaciones
1.Formación focalizada: Implementar sesiones formativas que
trabajen especialmente la empatía y la autorregulación emocional,
mediante dinámicas vivenciales y role-playing.
2.Evaluaciones individuales: Utilizar los resultados por ítem
como herramienta diagnóstica para generar planes de desarrollo
personalizados.
3.Desarrollo de liderazgo emocional: Integrar la IE en programas
de liderazgo, destacando su impacto en la gestión de equipos y la
toma de decisiones.
4.Monitoreo a largo plazo: Repetir la evaluación en períodos
regulares para medir avances y ajustar estrategias.
Conclusiones
Los hallazgos de esta investigación permiten armar, con
fundamento estadístico y respaldo empírico, que la inteligencia
emocional constituye un eje articulador en el ejercicio de un
liderazgo ecaz dentro de organizaciones complejas como Veolia
S.A. de C.V.
Las dimensiones evaluadas, en particular la motivación y la
autoconciencia, mostraron un impacto directo en la forma en que
los individuos gestionan los equipos, resuelven conictos y se
adaptan a escenarios cambiantes.
Esta realidad adquiere un carácter especialmente relevante en
contextos laborales donde el factor humano es determinante para
el logro de los objetivos institucionales.
Desde una perspectiva más amplia y humanizada, el estudio ha
permitido constatar que no basta con poseer habilidades técnicas
o experiencia directiva para liderar con ecacia. Es necesario
un compromiso profundo con el autoconocimiento, la gestión
emocional y la capacidad de conectar genuinamente con los
demás. Aquellos líderes que muestran un mayor dominio de sus
emociones, que inspiran con su ejemplo y que promueven una
comunicación empática, son percibidos no solo como ecientes,
sino como referentes capaces de transformar su entorno.
Esta investigación no solo valida la importancia de la inteligencia
emocional en la práctica directiva, sino que también plantea una
invitación a repensar los procesos de selección y formación de
líderes en las organizaciones.
Urge incorporar programas de desarrollo emocional que permitan
construir liderazgos más humanos, resilientes y conscientes,
capaces de enfrentar con sensibilidad los desafíos del siglo XXI.
Finalmente, el estudio deja abierto un campo fecundo para
futuras investigaciones que profundicen en las implicaciones
de la inteligencia emocional en otros contextos productivos y
culturales.
Formar líderes emocionalmente competentes no debe ser un lujo ni
una tendencia pasajera, sino una política institucional permanente
orientada a dignicar el trabajo, fortalecer la convivencia y
potenciar el sentido ético de la gestión organizacional.
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Se recomienda institucionalizar programas de desarrollo de
liderazgo basados en competencias emocionales, con énfasis
en la autoconciencia, la gestión del conicto, la empática y
la comunicación efectiva. Este enfoque no sólo mejorará el
rendimiento individual de los líderes, sino que transformará la
cultura organizacional hacia una orientación más colaborativa,
inclusiva y con mayor bienestar psicosocial.
La formación de líderes no puede limitarse a la transferencia de
técnicas o habilidades directivas. Es indispensable acompañar
este proceso con una pedagogía del ser, que permita a los futuros
líderes conocerse, gestionarse y comprender a los demás. Solo así
es posible hablar de un liderazgo verdaderamente transformador
y humanista.
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